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品牌集中度高（主导品牌占据市场大部分销售额）、市场集中度高（在主导企业和主导品牌努力下，基本控制了市场资源、市场主流价位、销售网络等，门槛越来越高）
二、品类意味战略边界，产品意味精准制导目前很多农产品企业在品类定位上模糊不清，盲目的进入一个陌生的品类，并开发出一大堆相关产品，当产品出现滞销时就开始躁动了，而原本对农业产生浓厚的兴趣也逐日递减。所以企业需要在发展的战略上去思考企业的长线运作，这些关乎成败！我们认为企业应该明确自己的战略边界和自己的核心优势，以此推动自己的企业接地气。
1、择品类，定边界
在涉足农业前就应该进行深入的思考，从结果导向性去思考自己企业内部运作，比如一个农业企业拥有整片的种植基地，那到底种什么？未来的最终产品是什么？最终产品的竞争力和获利能力如何？等等。
比如你可以种植水稻，那水稻能够成为的产品不仅仅是大米、有可能是小米锅巴、炒米或米饼，也有可能是植物蛋白饮料或是其它，一个以大米为原料的产品就能跨度几个品类，到底未来企业会进入那个品类呢？这就需要企业思考和抉择的，因为不同的品类就有不同竞争格局，选择对于企业来说就是战略！
品类选择就是企业划定自己的战略边界，而这种战略边界需要对自己的实力、市场品类竞争环境、消费容量（显性的和潜在的容量）进行合理评估，特别是涉足已经市场化的品类更需谨慎！因为很多已市场化的行业领导品牌逐步建立，如果不去细致评估，运作风险极大。当确定企业的战略边界后，企业的假想敌才能清晰，企业的目标及资源配置才能做到可计量。
2、标价值，筑竞争
产品本质在于内在的价值，而合理构建产品的价值体系，并逐步塑造成为产品的竞争力才是关键。完整的产品价值体系构建不仅要基于产品与消费者之间的物理价值的融合，同时也要兼顾消费者个性化情感的满足，并且
三、整合资源谋发展、学习借鉴树新意农业产业化历经了多年，在规模化、节约化等方面发展得到进一步提升，而面对市场化的后续工作，很多企业稍显迷茫。因为农业前端的工作还是相对简单，他面对的是资源投入与自然科学的融合，相对一个有一定资源实力的企业来说是一个简单的命题，而过渡到农业后端的农产品时，企业将面对的百万、千万的消费者，而这些不仅仅是资源投入的问题，需要的是对消费者的理解，我们姑且把它理解为人文科学范畴，如果我们不把它重视起来将影响整个农业企业的市场化进程，这里提出几个想法与大家分享！
1、摆正心态、立足根本
很多农业企业对农业投资的态度就是囤地、搞项目概念，然后拉资金要政策搞融资。我们认为一个项目最终需要一个合理的盈利模式去支撑，如果一味的通过概念和项目包装去运作，抱有其它目的最后适得其反。
农业政策很多，但是我们认为把农业的政策作为一种农业投资的心态，那未来农业项目就很难的落地，政策对于一个真正从事农业项目运作的企业来说就是很小的一部分外力。所以本质上需要农业企业去把全部精力用在企业发展上，去研究自己的企业发展的战略方向、阶段性实施的策略和内部管理效率。
所以，中国本土农产品企业需要从基础慢慢积累，我们认为一个企业的发展不可能一触而就，只能少走弯路而无捷径可走，需要的是我们“摆正心态、立足根本”。
2、善于整合、借力发展
目前很多企业虽然看似规模很大，但是内部运营、管理还是处于作坊式，随机性很大，而论起原因还是企业缺乏相应有意识的管理人才，企业发展没有章法，想到什么干什么，或者以政府某些官员的意见为企业发展的，需倡导市场化的农产品运作方式，以此满足企业持续性发展，并达到积累。
当一个企业从成立那天开始，就需要更多社会资源参与，一起推动企业发展。而这就需要整合资源，包括人力资源、现金资源、社会关系资源等等，通过整合众多资源达到借力的目的。目前企业整合资源的中心还是社会资源，而对市场化的资源整合较少，并且抱有很大的戒备心理。
3、创意思维、标新立异
在新的市场环境下消费者对同质化的产品开始免疫，很多产品不能够给消费者带来更多的欲望，只是满足消费者物理层面的需求，在这种情况下的产品竞争将会陷入到价格竞争、促销竞争、渠道竞争和传播资源竞争等等。
成功运作一个产品并最终成为一个优秀品牌，首先解决的就是产品及品牌能否诱发市场的兴趣，如果新进企业同样在抄袭或模仿同类产品，也就意味着在导入市场时将面临产品招商和消费者动销的巨大阻力，企业也将步入恶意竞争，新进企业在资源投入上、招商和网络建设上、运作系统上都不足，导致产品进入市场面临种种阻力，即使成倍的资源投入也收效甚微。
对于新进企业来说“创意思维、标新立异”尤为关键。从众多成熟品类的产品突围的例子很多，如“六个核桃”品牌及产品的成功运作，“小洋人”当年的成功导入，“嘎嘎蛋”的品牌建立和产品成功营销，等等。
总之，企业需要从本质上去思考和规划未来，像一场战役样去设计自己的路径图，因为经营与战争一样残酷，只有精心策划、周密安排、合理调配、坚持努力才能取得一个阶段的胜利！
问题：怎么样才能每天都收到这种文章呢？
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