前面几位跟大家介绍了各个企业并购情况,我们跳出企业本身讲一讲并购的问题

另外的话从品牌方面我也非常认同,包括恒阳走的澳大利亚并购,包括新希望走的这些,其实都讲到了牛肉产业牛肉大家知道中国的消费随着中产阶级的进一步膨胀,大家需求进一步提升对牛肉消耗越来越多,其实中国原本基本上以猪肉为主,这就导致中国在产业政策上面过去几十年一直对牛肉有很大的忽视,以至于今天想要配制中国国内牛肉产业的时候就面临国内很多制约条件,人才、科技、基因等等方面而且也因为这些制约,中国在牛肉的品牌方面非常薄弱,没有一个领先全国的品牌那么这个时候引进一些国外的先进品牌,加上他原来就有的一些国外的牛肉资源,在中国就有很大发展

但是另农业行业风险分析外一个角度看确实刚才也强调了,我们的水、土、光自然条件不足以养活我们,很多农产品需要进口,中粮他所谓的粮食安全就是在国家要求的情况下,我们能以合适的价格能在最短的时间内能买到最要求的量,这个是国家的粮食安全一旦说我们中国出现大范围减产,大范围特殊气侯条件,如果我们不能在要求的条件下以合适的价格买到合适的量,那我们确实还是会存在问题,因为价格上涨,市场波动啊,造成比较大的经济损失,我们从这个角度来看我们认为我们还是有粮食安全问题的所以中粮的方向就是我们逐步把自己从以前一个背对背的进口国,最早我们是出口,背对背的贸易公司,逐步转变成一个为第三国服务的粮食贸易公司,只有我们正好服务了第三国,不只是中设施农业包括哪些国,中粮能更好的服务美国市场、中东市场的时候我们才有能力按照国家要求买到便宜的粮食,这也是中粮并购的一个基本原则,这也是中粮在2014年初收购了两个大的全球贸易公司的基本出发点所以我们还是要紧紧的把握住国家赋予我们的基本定位这样的要求

主持人:谢谢,年龄小,干大事我简单一分钟总结一下,进行了一个高效交流,我个人认为收获很大,信息量非常大趋势上大家越来越看好,套用一个文学上的话,不管你喜欢不喜欢它都存在,关键这一次农业全球化的背景下中国处于农业全球投资的风暴眼中,大家对此要有清醒的认识过去二十多年全球投资80%都是通过并购,而且这个还正在加速,这是一个大家在座的企业不管有没有对外要量身订作,但是即使没有对海外投中国农业行业信息网资的,也要考虑到全球化新的布局,对你长远上的影响方向上我很赞同几位老总说的,确实不能单一,过去十多年中国农业企业走出去,或者中国农业走出去好像就是到海外,我觉得今天探讨到不仅在全球化视野里变成多元思维,更要变成立体思维而且还有一个今天没有谈到的话题,如果我们中美投资协定达成的话,在座企业要面临更大各种类型的海外大型企业卷入到中国来,进入中国境内,当然我们企业走出去的话环境会有更大法律保障,所以你们方向上要多元要立体还有一个经验,从前面赵行长还有在座各位都听的很清楚,我们毕竟还是小学生,不管钱有多少你肯定是小学生,比别的企业走出去上百年历史我们还是会犯一些幼稚病,不简单是资金问题,还有政策根本没农业行业专项有构建起来,甚至很多空白,我们的人才可能有严重的缺乏,还有刚才说文化、当地的政治环境等等,我们要继续创造中国模式怎么在全球化的农业里投资,抱团出海啊等等多种联合模式最后希望我们这个话题继续保持下去,也希望付老师明年还能让我主持,更多希望基本上我们是小学生,但是中国体量太大,我们一个省就是大国,所以在整个全球化背景下怎么去配置资源,怎么构建一个高附加值的产业链,我们在这里面的话中国企业怎么变得越来越强,我们怎么成为一个领先者,我想在座者包括我在内我们共同努力,谢谢大家

为什么这样讲呢?我们其实看到我们说四大粮仓格局其实很早确立,我们中粮肩负着国家战略的使命,但是这个努力其实挑战还是蛮大的,所以我们农业行业不能在失去一个机会就是我们讲的我们投资主线,这也是为什么我们主动走出去投资澳洲牛肉企业的一个重要原因那么我想讲的第二个事情就是我们做产业格局一定要从全球概念出发,中国企业走出去基本上是有三个大的动力:追求自由,这个我们已经看到了很多案例第二个案例是追求品牌和技术,这一点上我想我们最近也看到了中化要出去收购在追求品牌和技术这一点上我们做的还不够第三点就是市场扩展,市场扩展这一点我觉得我现在想回顾一下新希望的发展,新希望首先是进入东南亚市场,在东南亚市场做整体布局,现在也到了埃及、东欧、南非,整个市场拓展实际上和资源的获取和产业链整合是两条平行线,这两条线既不冲突而且相辅相成既然走出去讲全球化可能农业生产包括哪些就要讲全球化战略和打法是什么,还是回过头讲我们兼并牛肉企业的案例,收购了澳洲牛肉企业之后很快就兼并了一家在芝加哥的美国企业,刚才赵行长pp t上有一家,美国快休闲类的最知名的一个餐饮企业,我们美国收购的就是这家企业的最大供应商为什么这么做?核心原因就是我们同时拿品牌和技术,只拿资源实际上远远不够我们去年整合了国内百盛集团肉制品供应商,有的时候构造全球半途的时候简单从国内出发这个机会可能失去了,这不是以我们意志为转移的,有时候要倒过来,看好大方向,拿一些资源的东西要尽快的和下游整合,这样才能形成全球格局我们形成格局之后我们知道中国市场可以带来很大增值服务,我们同时也鼓励这些企业能够供应中东市场、农业部行业专项公示日本市场、韩国市场、美国市场,所以我个人一个再重复的观点就是中国企业不能简单的走出去,一定是全球化的思维、全球化的格局、全球化的利益第三点,中国企业走出去怎么样的整合我实际上对这个观点在实践当中有一定的保留考虑为什么呢?我们每个人到了3、40岁之后谁也改变不了谁,我们想去改变美国人和澳洲人也是不可能的,所以所谓整合第一件整合就是利益上的整合,你能不能给你收购的企业一个利益上的根本格局,这是第一点第二所有人做事作企业都是发展,你能不能为企业带来增值,符合未来发展,带不来只是简单派cfo,这个东西一定是反向措施第三个整合什么?实际上在格局和战略之后要整合的就是所谓的文化问题,我觉得这里面更是正向的整合,中国农业行业新闻所谓正向整合就是大家都有贡献,相互带来价值,更多从未来增量上考虑,简单的挤存量我个人认为对中国企业不仅难而且也很难做好,大概是这样的观点最后跟主持人想介绍一下这次澳洲总理访华也是在我们推动的,我们这次在舟山推动浙江省政府和澳大利亚的贸易部搞了一个中澳现代产业示范园,这个核心是农业食品的整合,这也是我们认为未来中国企业走出去的一个核心战略就是产业集群,我们改革开放30年来,不管苏州的中西产业园,还是中韩,比较好的一点就是中国人比较会做产业集群的规划,希望这个事将来会中国农业走出去带来一些帮助,谢谢主持人

我们选好对象了,我们谈好了我们就要跟对方有一个接触,这就是并购成功的开始,就要有一个交流交流过程中哪些行业属于农业也是需要有很多技巧和方式,我们无论是通过投行也好、自身也好要跟对方共同的一起探讨如果对方是很大型的企业,除了我们探讨财务上的协同性,中国市场的协同性以外,我们还要探讨并购以外能够给他带来的增值,往往带来增值的是最长远的操作这过程中涉及到估值、谈判、双方对未来的理解等等这些交接,这一系列结束以后双方签协议了,这就是领结婚证并购后的整合刚才也谈到,很多时候并购好做,但是后续整合很难的,这个整合就是刚才我们两位嘉宾都有不同的观点,其实这个就是每个家庭有每个家庭的做法,每个公司有每个公司整合方法,这个整合我们可以说有的企业是要进行全方位整合,有的企业进行抓大放小,尊重对方的优势,发挥各自优势这样一起把2015年农业行业专项被并购目标把公司做好整合过程中无论用什么方式,就是要抓住一个重点就是双方最后并购完了以后股东利益价值最大化这是作为整合的最重要的经验分享很多企业并购过程中,并购完了就想着把人派出去,把关键位置,把对方被并购企业的人换掉我们就要去问一问老总,你派出去的这个人是不是比原来这个企业的高层更能干,比如说我们并购一个澳大利亚企业,我们派人过去,我们派出去的人是不是比原来高管更能干,如果不是我们有没有必要把他换掉,或者我们有没有对子公司进行很好的整合整合过程中我们要尊重双方的文化和不同,尊重双方的文化和不同目的也是为了让并购发起方的公司进行一个价值和利益的最大化,所以我们在整个并购过程中围绕着这样的一个主光伏农业行业标准线从前、中、后期围绕我们把价值最大化,把日子过长久这样的一个思路把他走出去,我们在并购的过程中和并购以后即使遇到一些小的困难,遇到一些小的磕磕碰碰双方的日子还是可以过的很好谢谢大家

主持人:谢谢李总,我也在一些高盛工作过有个小问题,方便透漏一下中粮两个收购进展的程度吗?

主持人:感谢王总,系统性的介绍了一下并购的思想和程序,这是个战略方向的选择上、并购对象选择、整合模式选择,而且很形象的用结婚刚才在讲并购跟结婚是有很多相似最后有请扈笳跟我们分享她的宝贵经验

李东明:交易完成了,这个交易2011年就开始了,谈了非常长的时间,我是2013年离开的,2014年这个交易结束的

第二个中粮的并购实际上基本上有一个比较好的经验,由小到大现代农业行业分析:从最早做并购的项目来看我们可能是买的是法国小酒庄,到澳洲去买糖场,紧接着我们到现在交易十亿美金以上的交易,每次的交易有一个完整的积累,所以我们在走出去是不用着急,不要觉得这一轮没买到就没机会了,这一轮没有买到还有下一轮,机会总是会存在,看你的战略定位和过程的把控

主持人:中粮确实是国家队的,第一个使命还是从全球角度保障中国粮食的供应链安全,同时他们第二个层面也在做高端的食品第三点中粮作为比较早期的走出去的企业,我们不是从绿地开始,不是从土地这么一个环节,而是从产业链关键环节延伸,感谢李总

从我们目前的业务上来看的话现阶段对于蛋白质尤其是高端蛋白的需求非常的火热,这个方面我觉得也是中国并购的一个非农业部行业科技常大的亮点,但是这个亮点我又想要切回到中粮案例,每个并购都有周期性,也有价值链特色,农业方面尤其如此荷兰合作银行到目前为止已经有一百多年历史,我们在全球范围内除了荷兰以外一直都是专注于农业和食品相关的产业,之所以我们这样做是因为我们知道农业永远是一个朝阳行业,而且我们也知道农业和其他的行业相比,它的周期性更加的明显,如何能够帮助企业渡过最最艰难的这些周期,然后在高风的时候不被市场迷惑,低端的时候和客户一起坚挺下去是我们荷兰合作银行的特点我们对产业价值链有特别多的感受,比如在高端动物蛋白的需求的时候我们每天收到非常多的企业的一些询问,就是说扈笳哪里有好的企业可以并购,你说投动物蛋白也好,乳业也好农业类专业包括哪些不是那么简单一句话,其实应该研究整个市场,整个市场划分,你是做上、中、下游,和你目前现在的契合点在哪,因为中国企业在海外并购做的这么热,作为一个投行里面工作的人来讲我们用的最多的一个词语,我们来摆我为什么可以出这么高价格的原因就是协同效益在海外来讲一般有两大方面,一个是市场营业额方面,比如原来只卖a产品,现在加入b产品的销量,这对于你是一部分协同效应,还有一部分是成本协同,我们农业看来,中国目前海外并购当中还是比较少的,如果能够实现价值最终能够使你的投资尤其你的海外投资能够达到你的目标的话,那么很大的程度上就取决于你在中国市场是否能够发挥海外并购资产得到的技术,得到的品牌方面,在中国市场的开拓农业行业专项能够达到你的预期,我觉得这是我们今天非常要关注的一个方面

2016年4月17日,“2016中国农业发展论坛”在中国农业大学东校区食品科学与营养工程学院报告厅举行分论坛以“中国农业落子海外市场”进行主题讨论,嘉宾纷纷提出了宝贵的意见和建议以下为现场实录:

扈笳:谢谢韩教授,今天非常高兴有这个机会和大家包括各位行业的前辈和领袖者一起探讨一下中国的并购业务应当来讲从去年开始中国的向海外走的步伐走的非常非常的快,去年如果大家还没注意到的话今年无论如何你都逃不掉了,因为基本上每个礼拜都有中国企业在国际上面大手笔并购,以至于大家开玩笑说先最流行的一句话在华尔街就是你知道我们从来没听说过的中国买家是什么吗?我本人叫扈笳,我负责荷兰合农业包括哪些行业作银行中国区的主管,主要管并购业务跟各位前辈比我年纪不大,但是我做并购业务尤其跨境并购已经有十年历史了从一开始中国企业争取往外走,到现在几乎每周看到有并购大手笔,中国有了非常大进步,这些进步也不是没有挑战的我们近期经常看到中国大手笔并购,然后有完成的,也有不完成的,应当讲国外的买家或者国外的卖家或者整个投资界对于中国是有非常非常多的质疑,那么质疑的第一点就是为什么会这么的热,那么我们今天坐在这里其实无论如何也逃不掉这个话题,那么我自己也谈一下我个人的一点看法今天早晨我觉得陈主任的分析也是非常对的,就是从基本上来讲包括今天各位刚才讨论的肯定从农业来讲中国是有一个农业的自给自足安全性考量在里面,食农业方面的论文品安全也是在中国过去发生了很多不大好的记录在案,所以中国企业并购出去在农业方面来讲很大一部分一是提高自己的需求,这个跟原来比如说工业方面讲到的石油天然气虽然有所不一样但是也是一种资源性需求,一大部分程度上反映了农业走出去的需求,包括比如说中粮走出去做的并购,也是从一定程度上满足了这方面需求但走的比较聪明,为什么讲聪明?因为其实考虑到农业粮食的供应放慢,最早走出去的我不提名字但是中国企业有过去到巴西并购,巴西买的什么呢?巴西的天然资源气侯、土地、劳动力方面都有优势,也适合种谷物,中国企业走出去首先买土地,买了土地以后发现有很多问题,由谁来种植、如何管理、种植完以后如何供应到中国市场,这一步到后来农业类专业包括哪些的中粮的并购,你在整个价值链方面应该在投价值链哪个步骤环节方面有很重要的考量,这一个应该是中国并购在农业方面的一大特点

王超:很高兴到这里跟大家进行交流,我首先先自我介绍一下,我叫王超,在伊利战略发展部,我们名字叫战略发展部,我们重点在发展,就是在并购还有国际化的过程为什么叫并购部呢?我们认为并购过程中战略永远是先行的,先有了战略再有发展首先简单介绍一下我们伊利集团情况,大家可能都吃过伊利产品,喝过伊利酸奶、牛奶,伊利经过多年发展去年我们最新一年财报工作已经突破600亿销售额,目前各个领域在中国市场都是保持一个比较领先地位伊利我们现在文化的基因,我们未来战略的方向就是要进行创新和国际化在进行国际化的中国家农业行业标准间和创新过程中并购就是必不可少的重要选项我在加入伊利集团之前曾经在荷兰工作了很长一段时间,在荷兰皇家帝斯曼集团工作,是一个不断的以并购为驱动型的企业,他也是一个百年老店了,最早叫荷兰煤矿集团,到50年代的时候,荷兰当地政府就已经不允许在本国进行矿业开采和煤矿的挖掘,他就把重担放到了化工和制药领域,随着时间进一步发展,当然转型也是通过并购实现,随着业务进一步发展,时代变迁,到了90年代末期的时候,公司又把他主要战略又从化工、制药转型到了生命科学和营养科学和食品科学的领域来发展,我们现在吃到的鱼油很多也是他的产品就是想说企业往往在转型过程中发展过程中国际化的过程中并购就是一个重要的驱动因素和巨大的推进力到农业行业标准网现在为止,我们现在可以看到很多公司可以看到过去很多的经验成功经验除了自身发展以外都是通过并购获得的

李东明:目前任职在雅士利国际,在这之前我是中粮并购部的总经理,中粮所有并购多多少少参与过一些今天也分享一下这些年中粮一直在做的一些海外并购的工作,主持人希望我们分享一下,其实我想中粮并购我总结了一下可能也就是把握了几个原则,一个就是紧紧的盯住国家给予中粮的定位,保证国家的粮食安全上午有位主持人说了粮食安全是伪命题,确实是这样,技术进步角度来说我们前任董事长说不存在全球不存在粮食供应的问题,其实从现在的国与国的关系来看,因为粮食是人道物资,即使在对立严重的国家目前也没有说哪个国家把粮食作为战争物品进农业机械行业标准行限运,从这个角度来看粮食安全确实伪命题

主持人:谢谢如果说我们中粮走出去比较早,对海外投资比较早的国家,新希望算民营企业早的,而且从东南亚第一站开始摸爬滚打,而且越来越有经验,高度赞同张总说的那几点,确实在全球化的视野下把我们农业企业怎么做强做大,再通俗一点怎么让我们在长期在内河里的船到大海去,这就是对海外投资,不管叫什么说法,这在全球食品链供应链我们占有非常重要地位,这点我非常赞同第二点大趋势判断,从吃饱吃好到现在吃健康,某种程度我们供给侧的改革是因为没有满足市场需求,供给率不高二谢谢张总我们有请下一位我们的嘉宾

于晓鹏:我是来自于恒阳集团的于晓鹏,很高兴参加这个论坛今天刚好是我们企业并购新大农业方面的法律法规洲的一次投资会,我代表企业给主办方介绍一下我们企业情况恒阳集团今年创业第十年,这个企业从一个草根的创业团队,成为全球最大的加工企业,我们这个团队出来以后我们也涉足一点猪肉企业,我们还是找准了自己定位这个企业从起步到创业到黑龙江,到了一个资源比较丰富的地方,走过了十几年企业成本越来越高,这个产业也自己走入了一个困境这个时候企业也拓展到了其他的板块,包括深加工的板块,还有农业板块等等,但是这都不足以再作出一番事业,我们企业一直寻求突破我们也一直在资本对接,2014年投资对我们也是看重的,看出我们这个团队的战斗力,给了我们投资1亿美金去澳洲并购两个工厂我们当时出发点就是给国内做一些效应,中国没有牛宰,没有市场2015年农业行业分析供应,一直十几年也是在里面摸爬滚打,就因为牛源缺少我们没有在市场上突围,没法满足渠道需求,所以只能做一些点的市场从2014年我们去澳洲收购两家工厂以后也是率先在国内打开行业的一个很好的案例吧,行业也很好,中国企业也算是用了自己的一个从工厂,必须有工厂,这样的话才能获取上游资源,国外还是比较丰富的,我们还是先从有资质进口的屠宰场做起2015年我们从澳洲并购的成本会越来越高,感觉中国人到澳洲并购热潮越来越高,成本越来越高,后期并购估计比我们当初并购多好几倍成本,也算比较好的机会我们把第二条腿伸到乌拉圭又并购一家工厂,这样感觉心里踏实,资源上我们应该有相对成本比较高的澳洲牛肉,当时并购价格比较低的,现在已经是价格全2014农业行业分析球高了,在中低端的牛肉已经是优势越来越不明显了,但是在高端里面还是比较明显的在乌拉圭并购完以后公司获得了两块资源以后在中国业务前面拉开,2014年到2015年提出买全球卖中国,一年多的时间其实我们也提出了全球牛肉供应商,就是买全球卖全球的概念,整个这样的一个信息效应的平衡来说还是要利益最大化的今年我们把这个战略也提出了买全球卖全球也设置了我们的市场,但目标还是满足中国市场在国内我们还是这样的供给侧里面恒阳也是一个饯行者,为了满足市场供应提出了轻资产,在一年多时间我们在国内建立了12个加工点,2017年达到21个加工工厂,这些工厂有的并购,有的租赁、合作、代工,有3、4种模式,我们把中国围绕的大的小区都建立了我们创立了十分体加工,现代农业包括哪些国内在做一些精细的加工,满足市场需求这样我们成本也比较低,用户成本也比较低,恒阳在产品性价比上有优势,国外屠宰场,国内分割场,我们从国外买到资源给国内工厂效益应该还是比较好的,国内肉制品,牛肉制品深加工毛利环节还是起步阶段,家庭化消费更是刚刚起步,这个毛利空间还是非常可观的等我们把加工体系建立起来以后,恒阳通过今年并购新大洲,获取资本更大资源以后,应该说恒阳可以在国内有更大的作用我大概前不久回国的,回国后好多我们的同事朋友问我说你跟我分享一下为什么会有并购,并购怎么样能成功,我就去问他你结过婚没有,我说等你结婚,结婚成功了以后就知道为什么并购为什么成功了其实并购实际上我们用一个通俗的比喻来讲,生态农业行业分析就是跟我们结婚很相像的并购过程中驱动力就是对双方都有好处,而且双方通过并购以后能比以前单个活下去更好,这就是并购的成功,这也是并购的驱动力的价值所在我们在做并购的过程中往往会把一个复杂的操作可以简单分为三个阶段简单的分为并购前期、并购中期、并购后期三个阶段看,对并购的流程就比较清晰了

并购前期就是我们需要很明确的并购战略,所以并购有点像我们身体的骨架,战略像灵魂,并购未动,战略先行,战略理清楚了之后我们才清楚需要并购什么样的企业,要不要并购,去哪个区域并购,这样有一个清晰的判断最担心的是现在很多企业看到国际的并购浪潮风起云涌,看到大家都在走出去,就想我们是不是也要走出去,这个过程往往容易犯错误,农业行业标准网所以一定要把这个弄清楚其实还是拿结婚做比喻,理清楚战略以后下一步怎么样呢?我们要找对象,选目标,不可能一见到对方直接说我们两个结婚吧,我想这个是初步的谈判必然是失败的,我们在做并购的过程中我们要先筛选,看我们这些企业跟我们在战略上协同性目标有哪些,目标当中是否有出售议员,是否处于不断衰退境地,是否是朝阳产业,所以进行一系列判断和搜寻之后,那么我们可以发现,虽然世界上有很多很多的公司可以被并购,但是真正跟我们具有这么大协同性和可以被我们实际操作的企业其实并不多那么就像一个漏斗一样,我们就不断筛选,留下最好的企业进行到下一步的战略过程中

主持人:张总不仅是创始人,关键还是新希望产业的第一期、第二位创农业部行业标准始人

张天笠:中国企业海外投资这一块尤其是在食品和农业方向上我们做了几个案例,这周澳大利亚总理访华,在上海有晚宴,在这当中我们在澳大利亚总理访华的农业食品的主要论坛上也介绍了我们整体中国海外投资的思路和把控我们主要的几个观点其中之一就是讲我们讲泉流战略而不是国际化,因为国际化是说中国企业走出去,中国企业走出去这个论点本身还是站在中国市场向外看,那么实际上我们的主要走出去的驱动力刚才主持讲过是因为我们消费升级,因为我们消费升级我们就要看中国食品消费到什么程度了首先中国我们中国消费者的粮食和食品消费从大的角度来讲走了三个阶段第一阶段改革开放到1995年左右,首先吃饱,解决基本温饱1995年冰箱等现代家电得到大规模的属于农业方面的行业普及,1995年到2010年实际上整个消费的加速增长期,这个对应的人均可支配收入基本上是1000美元我们现在到什么程度了?大概人均可支配收入到3000美元,到了这个时候实际上从2010年开始,尤其2008年的三聚氰胺事件,集中到了几方面,安全、营养和质量、食品消费在这个大趋势下面我们看这个趋势还有多久?所以这里面我要讲的一个观点就是我们有一个中国企业不仅走出去而且要全球化的迫切,这个留给我们的可能就是2010年到2020年我的基本观点是2020年世界的食品农业的大局可能就确定了,如果我们在这个格局当中没有清晰的地位这个窗口可能就过去了,这是一个观点

于晓鹏:这个问题被问到三四次了,开始中国和澳洲签一百万投资协议以后我们也是很多人找到我们,因为毕竟我们有这样的一个体系农业行业分析,所以我们算帐,做生意算帐,算完了账我们感觉这个确实不太好,我们前景不乐观因为链条上说感觉这个成本比较高,用的资金链比较大,国内宰300头算,整个出关前45天隔离期,这样的成本国内所有费用检验完,成本比较高,路上还出现又吃又拉的,现在中国正在建专用运活牛的船,这船像航空母舰拉着在海上飘,到了中国还要隔离,宰完以后如果每天宰300头,在路上的资金量相当大的,比进口冻肉色泽上好,牛肉行业里面一个就是好卖的永远不够卖,不好卖的卖不出去,结构性缺货,他一旦是好卖的鲜肉卖出去了,卖的很好,但是大量的还会转冻,转冻以后当原料了,就没有成本,优势就没有了,鲜度就没有了,一转冻一模一样了70%被占用我们整个市场里面你的价格上不去以中国农业行业前景后大大降低效益,所以整个算下来不盈利,不盈利就不能持续发展所以这个对活牛进口我想还是这么算账

最后我想提一下大家非常关心的关于文化整合的问题,因为我们的赵行长刚才也提到这一点,我们的观点说实话作为一个并购行业组的负责人来讲我们在并购项目中所负责的后期的整合相对来讲比较少,那么文化整合这一点在我这边的看法的话就是在前期你在选择你海外投资项目的时候,就要意识到你的文化的接受程度是什么,另外像刚才张总讲到的当你已经在3、40岁的时候,你的文化你的底蕴基本成型,你跟某一些人特别谈得来,跟某些人特别谈不来,在我们这边的话我的客户当中有一些就非常的热衷于比如像巴西、乌拉圭的一些新兴市场,因为他们觉得那边的新兴市场农业行业竞争分析增长潜力非常巨大,而且人民非常热情但是我身边也有一些企业领导者觉得他们那边语言就不通,我没有信心他们报给我的信息是准确的,也有一些领导觉得某些语言、地区我就不看文化方面因素还是相当重要的,在你筛选投资的资产的时候是起到关键作用,所以前期你觉得有些地区你不加考虑的,我觉得也可以适当提早干脆划分出来某些地区不会投此外还建议双方就投资的双方能够尽早接触,因为只有面对面接触,你才可以知道双方的意向是否真诚的,将来并购完了以后的合作计划能做一个尽早沟通,尤其管理层,我们现在来看的话其实更多的时候目前中国企业走出去还是对现有管理层继续采用留任的方法,对于他们留任的话,他们对留任以后的预期可以做先期沟通,这农业机械行业分析些都是我们目前经常碰到的一些通常的处理办法时间关系就先谈到这里

第三点就是刚才说的我们是一个有工厂后有牧场,有仓储物流,再有农场的,也有很多中国企业出去了买了牧场,甚至买了大面积的农庄,如果你在这个地方在这个旁边你没有工厂,牧场有了没有加工厂,最后仓储基础粮食还是给别人做嫁衣裳,我们中粮基本上把握这么的原则,先有仓储物流,再有土地,先有工厂再有牧场当然了最后在我们一些投资里头我们也都基本上,尤其是大的投资找了国际上大的基金和合作伙伴,大基金能很好帮助我们管理项目的过程和流程,包括项目的审批,包括项目的估值,包括经济调查所有的过程,给我们提供帮助另外当然为了应付国家的检查也能说服我们国家监管部门对中国农业发展银行交易价格的认可

主持人:传说中的活牛贸易如果实现了对你们影响有多大?

主持人(韩一军):很荣幸我比付老师更年轻,除了几位帅哥还有美女,上午实际上付老师说了,猪飞起来了,实际上我觉得比猪飞的更高的是海外投资真的,从这两来看,农业海外投资进入了一个井喷时代,进入一个黄金时期,这后面的原因是什么?我觉得一个根本原因就是我们世界上没有第二个国家有这么多人口,没有第二个国家在有这么多人口的情况下资源又这么少,中国收入的增长、消费的需求必然到海外去需求资源,寻求投资,再加上我们企业成长能力我觉得这是一个必然需求有个数字,我们如果按照大食品的概念大食物的概念去理解的话,我们去年中国自给率只有67%,换句话说我们是世界上最农业行业分类代码大的农产品进口国,而且这个数字还会进一步降低也是大趋势,我想要成大事者必先看清大需求,但是进入井喷时代不代表有钱就行,也是要解决几个大问题,很显然大需求之下你不投资你错失良机,盲目投资风险很大,海外投资是一个热门话题,越来越热,但是屡败屡战,屡战屡败,所以我们后面就想让我们这些并购的大腕,那有丰富经验,而且很多人都在大的投行工作,操作过很多并购案例,我想有请待会就两个领域做一些精彩发言,第一个就是关于中国农业海外并购可以发表一些宏观判断,到底怎么投,我们投哪里,投什么更具体也可以结合你们做过的成功案例分享

主持人:恒阳从黑龙江一个企业默默的做,但是做的是高端牛肉,牛肉不是一个简单的吃饱,更多是营农业银行行业分析养健康,在全球的布局思路走的比较早,能听出来跟我们刚才前面几位嘉宾说的一样不简单的要资源,市场资源在中间怎么建立很好的供应链,建立自己的组织下面有请伊利集团战略发展部王超部长,王超本身也是并购部的总经理,而且长期在英国荷兰工作,我们分享一下他的宝贵经验

张天笠:这一百亿更多是高端蛋白,主要考虑第一在禽肉方面可以自给自足了,猪肉方面大概世界上一半生猪在我们国家,这也是国家核心保障,但是我们缺乏的高端蛋白,包括牛羊肉,乳制品,水产,所以这一百亿讲的更多整体高端蛋白的概念,在水产方面我想这个地方我们稍微有一点前瞻性一种猜测,就是水产现在能够规模化养殖和发展,我们曾经投过中国最大的金枪鱼企业,我们现在看农业机械行业标准来中国曾是对虾出口的第一大国,但是大家如果关注到两年前泰国发生疫病,泰国的对虾生产一年之内下降了30%到40%,我们担心的是我觉得很有可能是大概率事件,因为我们环境问题,中国水产在未来两三年会出现爆发性的负面事件,如果发生的话实际上我们水产的供需关系发生大的改变,因此我们在全球寻找合理的水产供应基地,包括对虾、三文鱼、雪鱼和一些相关的今天在这说这话不能负责任的,因为我只是按这逻辑,实际上也是为消费者安全为未来做一个准备